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李华兵:班组长引导员工参与改善的三大障碍

文/3A顾问 李华兵

 

不少企业在推行精益管理的过程中,大部分改善提案还是停留班组长这一层级。为什么一线员工不愿意参与?如何引导员工参与改善呢?有多种因素会影响员工参与改善的意愿,其中,基层班组长的作用非常关键。】

 

正在推行精益项目的企业,营造良好的改善氛围无疑是其中一项非常重要的工作。在很多企业推行精益项目的初期,常常会出现一线员工参与少,改善提案基本上都是班组长级以上的管理人员或技术人员提交的现象。

这种情况并不是个例,不少企业即便是经过1年多(甚至更长时间)的精益项目辅导,大部分改善提案还是停留班组长这一层级。为什么一线员工不愿意参与?如何引导员工参与改善呢?有多种因素会影响员工参与改善的意愿,其中,基层班组长的作用非常关键。如果企业文化是土壤,基层班组长则是翻转土壤的犁。班组长的管理能力决定企业在效率、品质、成本等硬指标方面能否顺利达成,也决定了改善氛围营造等软功夫能否在企业落地。员工愿不愿、能不能参与改善与班组长关联度很高。但是,从笔者多年咨询所接触到的企业来看,国内企业班组长能力不足的现象比较普遍。

分析和总结多个辅导企业在班组长引导员工参与改善时所遇到的困难,主要可归纳为以下三大障碍:

第一,改善提案参与的门槛过高。很多班组长(也包括其他管理者)有非常强的“成本”意识,他们在提案实施过程中,会下意识地提高员工申报的提案标准,使员工参与的难度增加,避免员工“骗取”提案奖金。我在广东某企业就在几次确认被班组人员“*毙”(评审未通过)的提案中发现有很多不错的提案,了解未通过原因,基本上都是因为别的地方有过类似改善、或改善的有形价值低等理由。我们在制度中有清晰界定提案标准,班组长(出于善意)擅自提高了提案评判的标准。这种做法貌似为企业减少了提案奖金支出,但员工参与改善的难度增加,经过多次被否定,员工感到自尊受损,慢慢的也就不愿意参与改善。

第二,员工发现问题的能力弱。没有问题,则不会有改善。精益思维所强调的“有问题是好事”即是此理。所以努力培养员工发现问题的能力非常关键。经过多个项目的观察发现,提案不多的团队,自查自纠发现问题的数量也不多,而且问题的质量低,基本上是不要物、摆放不整齐类的简单重复的问题。而提案比较多的团队,自查自纠发现问题的数量多质量高,不局限在整理整顿的问题,包括各类浪费,以及流程、设备、产品质量等方面的问题。还有一些小组的员工发现了问题,但是很多问题并没有变成改善提案,比如常发现很多团队的自查自纠问题数量与提案改善的数量上差异非常大,自查问题转化为改善提案的比例很低,一方面体现了自查问题的质量不高,以基本的整理整顿问题占多数,另一方面也体现了员工分析问题能力的缺失。比如我在江苏某企业的35个自查问题点中梳理出了至少7个可实施后变成改善提案的问题。类似于“阀门断裂”、“水箱漏水”之类的问题,只是在记录问题表象,常见的处理对策是当成复原性的问题,买个阀门、水箱回来更换,看似问题解决了,但根本原因并未得到改善,缺少对更深层原因的分析,错过将问题变成好提案的机会。

第三,员工改善问题的能力不足。

在各种改善活动(如自查自纠、TPM初期清扫活动)中所识别的问题,有一些现场整理整顿类的问题,比如很多岗位工作台上需要使用的工具、辅助材料摆放混乱,每次都识别为问题,但一直没动手实施改善。其实只要用心根据“三定三要素”原则,动手进行定位和标识,就有机会成为改善提案。还有大量经常出错的问题,通过防错原理进行简单改善,即可成为很好的改善提案,但往往最终只有很少的问题被改善。这体现出部分员工的“动手”实施改善的能力不足。

班组长要想引导员工参与改善,营造良好的持续改善氛围,需要突破以上三大障碍。其中有不少障碍需要企业决策层认识到班组长层级在营造改善氛围方面的重要性,帮助他们扫清障碍,创造条件让班组长能够带领员工一起进行改善实践,消除企业经营过程中的各种管理浪费,共同营造全员参与的持续改善文化。


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